Det här blogginlägget är ett i raden av flera som, utifrån boken Effective Inclusive Schools av bl a Thomas Hehir, lyfter framgångsfaktorer för att lyckas med inkludering.  I det här inlägget – del 3 skriver jag om ett strukturellt perspektiv, hur skolorna som beskrivs i boken skiljer sig från traditionella organisationer genom att vara Collaborative Problem Solving Organizations.  Om du har missat del 1 finns den här och del 2 här. Jag vill också passa på att påpeka att det här är min tolkning och mina tankar kring boken, inget annat.

Struktur & Collaborative Problem Solving Organization

Så hur ser strukturen som har möjliggjort inkludering ut?  I boken beskrivs den som en ”Collaborative Problem Solving Organization”, och jag väljer att översätta det till en ”samarbetande, lösningsfokuserad organisation”.  Vilken innebörd och betydelse har den haft? Ja, jag kommer till detta men väljer att inleda med att beskriva motsatsen först då jag tror att det skapar en tydligare bild av vad som lett till framgång.

Bokens författare hänvisar till och har inspirerats av Thomas M. Skrtic´s teorier om organisationer och skolor som traditionella professionella byråkratier vars kännetecken är skolor som är organiserade i årskurser, med ca 25-30 elever/klass och en lärare och där undervisningen till största del är organiserad ämnesvis. Arbetet är ofta uppdelat på olika ”specialister” där var och en har sin kompetens och uppgift. Lärarna är:

 Trained to do their job for a group of assigned students.

Skrtic menar att skolorna är ”performance organizations”, var och en gör det man kan förvänta sig i den här strukturen, med en lärare, en klass och ett ämne. Den traditionella strukturen beskrivs ha en begränsad repertoar när det gäller t ex schema, lokaler, samarbete mellan lärare och ämnen. Trots begränsningarna finns den kvar på en hel del ställen, troligtvis för att den är ändamålsenlig för vissa elever, men tyvärr alltför rigid för att vara anpassad för de elever som är i behov av mest stöd. Jag håller med Skrtic som menar att den här strukturen, som är begränsad till sin utformning, skapar elever som inte passar in; elever som inte kan undervisas i den ordinarie undervisningen, som inte går att ha i klassrummet. Men när en lärare menar att hen inte kan ha en viss elev i klassrummet, kanske uttalandet är ett uttryck för systemets begränsningar, snarare än lärarens grundläggande värderingar och syn på inkludering. För att kunna utbilda och undervisa alla elever, med olika funktionsuppsättningar, behövs en mer flexibel struktur som är individuellt anpassad:

There is no cookbook.  You have to figure it out kid by kid.

Skolorna som beskrivs i boken skiljer sig från denna traditionella bild och har istället utvecklat en annan struktur; en samarbetande, lösningsfokuserad organisation. Den här typen av struktur är flexibel och kan mer beskrivas som en adhocrati. Vad som sker i en organisation går inte att förutsäga och bestämma helt på förhand, dilemman uppstår naturligt i vardagen och behöver lösas, inte minst när alla elever med små och stora, vanliga och mindre vanliga behov ska undervisas i den ordinarie undervisningen. I en samarbetande, lösningsfokuserad organisation kan dessa dilemman hanteras på ett mer funktionellt sätt. Strukturen begränsar inte, utan möjliggör. Olika funktionsuppsättningar blir i den här strukturen en dörröppnare och en tillgång som främjar förändring och förbättring i organisationen för att gynna alla elever.

Strukturens kännetecken är långt ifrån en lärare per klass och ett klassrum bakom stängda dörrar. Man använder sig av Co-Teaching/Integrated Co-Teaching, där ”general educators”, ”special educators” och ”paraprofessionals” arbetar  tillsammans i och utanför klassrummet.  Just det där med att arbeta tillsammans är normen. De lärare som kallas för ”general” och ”special” har det huvudsakliga pedagogiska ansvaret och ”paraprofessionals” är personal med stödfunktion i klassrummet. Personalen har olika utbildning men tar ett gemensamt ansvar för alla elever och samarbetar tätt ihop:

We are in each others business, professionally, as much as we can be.

Motivet är att det gynnar eleverna, men att det även är bra för personalen:

It pushes our practices and pushes our beings.

Resursanvändningen är flexibel och effektiv. Personalen som kallas ”paraprofessionals” riktas mot klassen, och inte i första hand mot specifika elever 1-1,  då det ses som ineffektivt och dessutom kan vara missgynnande för utökad självständighet och då det kan minska elevens möjlighet till interaktion med övriga elever och lärare.

Tid och forum finns inbyggt i organisationen för att lösa de pedagogiska dilemman som uppstår när elever är olika och ska undervisas tillsammans i den ordinarie undervisningen. Strukturen har gjort det möjligt att samarbeta och att utvecklas och lära tillsammans. Att befinna sig i samma klassrum och undervisa tillsammans eller sida vid sida har gjort det lättare att dela med sig till varandra och det har avmystifierat innebörden av specialundervisning. Det handlar mindre om att vara ett fenomen som fixar till elever och mer om att alla elever ska utvecklas och lära.

Boken lyfter något som vare sig är nytt eller kommer som en överraskning, men väl värt att poängtera, dvs det som är bra för elever med med de mest komplexa behoven, är gynnsamt för alla elever. Den givna frågan blir då varför fler skolor inte utformas på detta sätt?

Just that this school values all children: children who are gifted, children with disabilities, all children. They all learn from each other. And that there´s such high expectations here for all children, and that all children are valued in what they can offer each other.

 

De höga förväntningarna på att alla elever kan utvecklas och lära har sporrat uppfinningsrikedomen och förnyelseförmågan.  De anställda verkar vara hängivna och helhjärtat engagerade i uppdraget att tillsammans stötta alla elever att lyckas. Jag tycker att organisationen/strukturen kan sammanfattas som dynamisk, innovativ, lärande och ständigt förbättrande. Följande citat som återigen belyser vikten av skolkulturen får avsluta det här blogginlägget och knyta ihop det med det förra:

In these schools the need to continually challenge all students grow and to provide them with the necessary opportunities to do so are deeply internalized values.

Precis som förra gången lämnar jag några frågor till dig som läsare/lärare här i slutet:

  • Hur skulle samarbetet behöva se ut på din arbetsplats för att kunna undervisa alla elever inom den ordinarie undervisningen?
  • Förväntar du dig att alla elever kan lyckas? Hur märks det i din undervisning? Hur märks det i ditt bemötande av eleverna?

/AnnaBe