AnnaBe Utveckling

– med fokus på skolutveckling & elevhälsa

Tagg: Samarbete

Arbeta i grupp – om konsten att skapa bra team

Det här med grupper och grupprocesser har intresserat mig ända sedan jag började arbeta inom skolans värld som lärare för väldigt många år sedan. Jag märkte snart att det i en fungerande klass gick att arbeta med och göra vad som helst, medan jag i andra grupper mestadels fick ägna mig åt konflikthantering. Jag lärde mig allt eftersom att arbeta aktivt med gruppen för att förebygga konflikter och skapa en bra grogrund för samarbete, lärande och utveckling. När jag sedan började arbeta som specialpedagog har intresset fortsatt och handlar fortfarande om att skapa fungerande grupper/klasser men främst genom att stötta lärare i detta arbete. Intresset har också vidgats till de grupper av vuxna som min arbetsplats utgörs av till exempel arbetslag och den grupp jag själv tillhör: elevhälsoteamet. När arbetsgruppen fungerar kan energin riktas åt ”arbetsuppgiften” och arbetet kommer vidare. När det däremot inte klaffar, är min erfarenhet av att arbetet står och stampar eller till och med kan gå i motsatt riktning mot vad som önskas eftersom energin riktas mot interpersonella konflikter.

Som jag nämnde, ingår jag i ett elevhälsoteam. Under de tre senaste åren har vi utvecklat vårt elevhälsoarbete och tagit fram en modell för hur man kan arbeta mer hälsofrämjande och förebyggande vilket faktiskt har bidragit till att vi har förflyttat oss från det rent åtgärdande arbetet till ett arbete som bättre gynnar våra elever. Utvecklingsarbetet hade aldrig lyckats om vi inte hade haft ett välfungerande samarbete inom elevhälsoteamet. Men trots att vi samarbetar väl och har lyckats förändra vårt arbetssätt hamnar vi ibland i svackor där samarbetet sätts på prov.  Jag tror att det är naturligt när det handlar om oss människor och också utvecklande om man kan gå starkare ur ”prövningen”. Jag tror också att det är viktigt att vara medveten om de grupprocesser som sker och att aktivt arbeta med en grupps inre arbete, oavsett om det handlar om en skolklass eller en grupp på en arbetsplats. Av den anledning försöker jag då och då lära mig mer om grupprocesser och de här gången valde jag att göra det genom att läsa boken Arbeta i grupp – konsten att skapa ett bra team av Pirkko Jonsson.

Arbeta i grupp

I det här inlägget skriver jag om några av de sakerna jag tar med mig till min arbetsplats.

Samarbete

Det finns ett talesätt som lyder:

If you want to go fast go alone

Ordspråket nämns inte explicit i boken men andemeningen finns där. Och visst är det så att det ibland är mycket enklare att göra saker själv.  Det kan gå snabbare och smidigare. Men när flera personer bidrar med sin kompetens och samarbetet fungerar bra, kan resultatet bli så mycket bättre. Författaren menar att en organisations framgång är beroende av medarbetarnas förmåga att

  • arbeta tillsammans med andra
  • kommunicera på ett sätt som utvecklar individen och verksamheten
  • förstå både sin egen och andras roll i sammanhanget
  • sätta gränser och tänka krigiskt
  • vara lyhörd

Frågan är vilken möjlighet organisationen ger medarbetarna att odla och utveckla dessa förmågor? Säkert finns det utvecklingspotential i många organisationer när det gäller medarbetarnas samarbete. Särskilt om man ska, som författaren menar, ta vara på den resurs som personalen utgör för att skapa förutsättningar för att utveckla både arbetssätt och arbete.

Lärande i organisationer

I skolans värld är  en lärande organisation ett aktuellt begrepp. Bokens författare menar att lärande i en organisation handlar om att ta tillvara erfarenheter och att göra något av dem på individ-, grupp- och organisationsnivå. Det handlar om  att korrigera sådant som inte fungerar genom att utveckla mer ändamålsenliga arbetssätt och metoder. I en lärande organisation handlar det inte först och främst om det individuella lärandet, utan lärande kommer organisationen till del. Däremot beskriver författaren hur det det kollegiala lärandet på organisationsnivå påverkas av de anställdas individuella mentala modeller.

Dessa modeller handlar å ena sidan om de värderingar vi säger att våra liv styrs av (förfäktad teori) och de värderingar som styr i verkligheten (handlingsteori). Konkret innebär det att vi inte alltid gör som vi säger att vi gör och allra mest tydligt kan detta bli i utmanande situationer. Jag skulle kunna tänka mig att exempel på detta är skolpersonal som säger att de bemöter elever med respekt (förfäktad teori) men i en konfliktfylld situation där eleven till exempel säger eller gör något som provocerar (utmaning) skriker skolpersonalen till eleven och hotar med konsekvenser om att ringa hem till föräldrarna (handlingsteori). När det finns en motsägelse mellan ”praktik och teori” menar författarna att det finns det en risk att vi går i självförsvar,  att ”vi skyller på andra och deras dåliga avsikter för att på så vis behålla kontrollen. Man försöker också finna strategier som räddar ens eget och andras ansikte”(s. 23). Ett sådant läge är inte särskilt gynnsamt för  varken de inblandade eller organisationen.

För att organisationen ska kunna hantera liknande och andra utmanande situationer på ett mer gynnsamt sätt krävs istället en öppenhet och att man kan lära av de erfarenheter som görs. I det arbetet behöver egna och andras föreställningar (el modeller) synliggöras som grund för lärandet. Det sistnämnda sättet kan kallas för double-loop learning och innebär att procedurer, mål, värderingar och arbetssätt ifrågasätts till skillnad från single-loop learning som innebär att problem löses inom givna ramar och normer.

Den utveckling av elevhälsoarbetet vi har bedrivit på min arbetsplats har inspirerats av likartade tankegångar som de ovan. Ibland behöver man flytta på eller ändra ramarna för arbetet för att åstadkomma något nytt och annorlunda. Det vi också har lärt oss är att om vi ska åstadkomma double-loop learning i organisationen måste vi bygga en övergripnade och innehållslig struktur som gör det möjligt. I den strukturen är gemensam reflektion viktig. Reflektion är också  också något som lyfts fram i boken som en förutsättning i organisationer.

Perceptioner

Författaren skriver om perceptioner som en meningsskapande ”process där vi som individer försöker förstå händelser och upplevelser”(s. 70). Det här meningsskapandet är individuellt och därmed subjektivt vilket leder till att vi människor uppfattar och tolkar verkligheten på olika vis. Olika verklighetstolkningar kan vara berikande för att förstå det som sker, men kan också leda till konflikter där olika uppfattningar ställs mot varandra och ifrågasätts. Även när det gäller detta refererar jag till den modell för elevhälsoarbete som vi utvecklat på min arbetsplats. Där har vi byggt en innehållsstruktur som synliggör våra olika bilder eller tolkningar av ”verkligheten” för att de ska kunna mötas och berika varandra. Jag tror att man har mycket att vinna på att bygga en struktur för liknande arbete, annars blir det alltför personberoende med stor risk för konflikter på person- och saknivå.

Effektiva arbetsgrupper

I boken finns en översikt av kännetecken för både den effektiva och den ineffektiva arbetsgruppen. En effektiv arbetsgrupp kännetecknas exempelvis av kommunikation och lyssnande och att olika åsikter ses som värdefullt (att man som i stycket ovan uppfattar ”verkligheten” olika) men att gruppen klarar av att hitta gemensamma vägar framåt utifrån dessa skilda ståndpunkter. En ineffektiv grupp karakteriseras bland annat av likgiltighet, låg produktivitet och att mycket energi går åt till att lösa konflikter. Jag tror att denna översikt skulle kunna användas som underlag för självvärdering och diskussion i olika arbetsgrupper för att utveckla gruppers inre arbete.

Teorier om grupputveckling

Boken beskriver tre olika teorier om grupputveckling: FIRO (Will Schutz), IMGD (Susan Wheelan) och Wilfred Bions teori. De två förstnämnda teorierna var bekanta för mig sedan innan och jag tror att de alla tre är värdefulla verktyg. De beskriver hur grupper genomgår olika faser eller befinner sig i olika tillstånd. De kan användas för att förstå det som sker i gruppen, som en mer eller mindre allmängiltig process och inte som unik och enbart personberoende. Det är av vikt att känna till en grupps olika faser då de kräver olika typer av ledarskap och arbete för att komma vidare och inte fastna.

Roller i gruppen

Det finns ett avsnitt i boken som behandlar olika roller som gruppens medlemmar kan inta – belackaren, observatören, deltagaren, bidragaren och ledaren. Denna beskrivning tror jag också är gynnsam att använda för utveckling av olika grupper. Författaren menar att roller förändras, de är inte statiska. Jag tror ändå att det är viktigt att fundera över frågor som: Är vi medvetna om våra olika roller? Hur påverkar det gruppens arbete? Hur kan vi utnyttja de olika rollerna på ett medvetet sätt?

Kommunikation

Ett kapitel i boken handlar om olika typer av kommunikation som verbal, icke-verbal och symbolisk. Det handlar också om situationer när kommunikationen inte fungerar, när vi inte når varandra. Precis som tidigare gör jag kopplingar till ett ordspråk (som inte finns i boken) när jag läser om detta i boken. Det handlar om ett vanligt kommunikationsproblem som innebär att vi inte lyssnar för att förstå, vi lyssnar för att svara eller framföra våra egna synpunkter.

We do not listen to understand

Boken lyfter fram vad ett aktivt lyssnande innebär, som till exempel att inte värdera, att ställa frågor och rikta intresset mot den andres ord och inte sitt eget associerande osv. Gläjdande är att denna förmåga går att träna upp!

Avslutning

Förutom ovanstående behandlar boken bland annat olika typer av organisationer (hierarkisk & teambaserad), vad en arbetsgrupp är, konflikter, ledarskap samt återkoppling. Den är lättläst och kan därför utgöra ett verktyg som grupper enkelt kan använda sig av för att utveckla sitt inre arbete. Jag tar med mig en lust att vilja fördjupa samarbetet i den arbetsgrupp jag själv tillhör. Boken avslutas med ett förslag på upplägg som utgår från de diskussionsfrågor som finns i boken och som mynnar ut i en handlingsplan för en arbetsgrupps utveckling. Kanske kan vi använda oss av dessa på min arbetsplats?

För att få ytterligare kunskap om grupprocesser rekommenderar jag också läsning av de böcker som finns i bokens litteraturförteckning, t ex Susan Wheelans bok Att skapa effektiva team: en handledning för ledare och medlemmar

/AnnaBe

Effective Inclusive Schools – del 3

Det här blogginlägget är ett i raden av flera som, utifrån boken Effective Inclusive Schools av bl a Thomas Hehir, lyfter framgångsfaktorer för att lyckas med inkludering.  I det här inlägget – del 3 skriver jag om ett strukturellt perspektiv, hur skolorna som beskrivs i boken skiljer sig från traditionella organisationer genom att vara Collaborative Problem Solving Organizations.  Om du har missat del 1 finns den här och del 2 här. Jag vill också passa på att påpeka att det här är min tolkning och mina tankar kring boken, inget annat.

Struktur & Collaborative Problem Solving Organization

Så hur ser strukturen som har möjliggjort inkludering ut?  I boken beskrivs den som en ”Collaborative Problem Solving Organization”, och jag väljer att översätta det till en ”samarbetande, lösningsfokuserad organisation”.  Vilken innebörd och betydelse har den haft? Ja, jag kommer till detta men väljer att inleda med att beskriva motsatsen först då jag tror att det skapar en tydligare bild av vad som lett till framgång.

Bokens författare hänvisar till och har inspirerats av Thomas M. Skrtic´s teorier om organisationer och skolor som traditionella professionella byråkratier vars kännetecken är skolor som är organiserade i årskurser, med ca 25-30 elever/klass och en lärare och där undervisningen till största del är organiserad ämnesvis. Arbetet är ofta uppdelat på olika ”specialister” där var och en har sin kompetens och uppgift. Lärarna är:

 Trained to do their job for a group of assigned students.

Skrtic menar att skolorna är ”performance organizations”, var och en gör det man kan förvänta sig i den här strukturen, med en lärare, en klass och ett ämne. Den traditionella strukturen beskrivs ha en begränsad repertoar när det gäller t ex schema, lokaler, samarbete mellan lärare och ämnen. Trots begränsningarna finns den kvar på en hel del ställen, troligtvis för att den är ändamålsenlig för vissa elever, men tyvärr alltför rigid för att vara anpassad för de elever som är i behov av mest stöd. Jag håller med Skrtic som menar att den här strukturen, som är begränsad till sin utformning, skapar elever som inte passar in; elever som inte kan undervisas i den ordinarie undervisningen, som inte går att ha i klassrummet. Men när en lärare menar att hen inte kan ha en viss elev i klassrummet, kanske uttalandet är ett uttryck för systemets begränsningar, snarare än lärarens grundläggande värderingar och syn på inkludering. För att kunna utbilda och undervisa alla elever, med olika funktionsuppsättningar, behövs en mer flexibel struktur som är individuellt anpassad:

There is no cookbook.  You have to figure it out kid by kid.

Skolorna som beskrivs i boken skiljer sig från denna traditionella bild och har istället utvecklat en annan struktur; en samarbetande, lösningsfokuserad organisation. Den här typen av struktur är flexibel och kan mer beskrivas som en adhocrati. Vad som sker i en organisation går inte att förutsäga och bestämma helt på förhand, dilemman uppstår naturligt i vardagen och behöver lösas, inte minst när alla elever med små och stora, vanliga och mindre vanliga behov ska undervisas i den ordinarie undervisningen. I en samarbetande, lösningsfokuserad organisation kan dessa dilemman hanteras på ett mer funktionellt sätt. Strukturen begränsar inte, utan möjliggör. Olika funktionsuppsättningar blir i den här strukturen en dörröppnare och en tillgång som främjar förändring och förbättring i organisationen för att gynna alla elever.

Strukturens kännetecken är långt ifrån en lärare per klass och ett klassrum bakom stängda dörrar. Man använder sig av Co-Teaching/Integrated Co-Teaching, där ”general educators”, ”special educators” och ”paraprofessionals” arbetar  tillsammans i och utanför klassrummet.  Just det där med att arbeta tillsammans är normen. De lärare som kallas för ”general” och ”special” har det huvudsakliga pedagogiska ansvaret och ”paraprofessionals” är personal med stödfunktion i klassrummet. Personalen har olika utbildning men tar ett gemensamt ansvar för alla elever och samarbetar tätt ihop:

We are in each others business, professionally, as much as we can be.

Motivet är att det gynnar eleverna, men att det även är bra för personalen:

It pushes our practices and pushes our beings.

Resursanvändningen är flexibel och effektiv. Personalen som kallas ”paraprofessionals” riktas mot klassen, och inte i första hand mot specifika elever 1-1,  då det ses som ineffektivt och dessutom kan vara missgynnande för utökad självständighet och då det kan minska elevens möjlighet till interaktion med övriga elever och lärare.

Tid och forum finns inbyggt i organisationen för att lösa de pedagogiska dilemman som uppstår när elever är olika och ska undervisas tillsammans i den ordinarie undervisningen. Strukturen har gjort det möjligt att samarbeta och att utvecklas och lära tillsammans. Att befinna sig i samma klassrum och undervisa tillsammans eller sida vid sida har gjort det lättare att dela med sig till varandra och det har avmystifierat innebörden av specialundervisning. Det handlar mindre om att vara ett fenomen som fixar till elever och mer om att alla elever ska utvecklas och lära.

Boken lyfter något som vare sig är nytt eller kommer som en överraskning, men väl värt att poängtera, dvs det som är bra för elever med med de mest komplexa behoven, är gynnsamt för alla elever. Den givna frågan blir då varför fler skolor inte utformas på detta sätt?

Just that this school values all children: children who are gifted, children with disabilities, all children. They all learn from each other. And that there´s such high expectations here for all children, and that all children are valued in what they can offer each other.

 

De höga förväntningarna på att alla elever kan utvecklas och lära har sporrat uppfinningsrikedomen och förnyelseförmågan.  De anställda verkar vara hängivna och helhjärtat engagerade i uppdraget att tillsammans stötta alla elever att lyckas. Jag tycker att organisationen/strukturen kan sammanfattas som dynamisk, innovativ, lärande och ständigt förbättrande. Följande citat som återigen belyser vikten av skolkulturen får avsluta det här blogginlägget och knyta ihop det med det förra:

In these schools the need to continually challenge all students grow and to provide them with the necessary opportunities to do so are deeply internalized values.

Precis som förra gången lämnar jag några frågor till dig som läsare/lärare här i slutet:

  • Hur skulle samarbetet behöva se ut på din arbetsplats för att kunna undervisa alla elever inom den ordinarie undervisningen?
  • Förväntar du dig att alla elever kan lyckas? Hur märks det i din undervisning? Hur märks det i ditt bemötande av eleverna?

/AnnaBe

 

Driven av WordPress & Tema av Anders Norén